¿Te has preguntado cómo una persona honrada, que jamás cometería una irregularidad por su cuenta, puede acabar participando en una dentro de tu Organización?
Solemos pensar que el incumplimiento es cosa de manzanas podridas: personas de mala fe que hay que detectar y apartar. Y a veces lo es. Pero décadas de investigación en psicología social apuntan a algo más incómodo: buena parte de las conductas irregulares en las Organizaciones no las cometen personas malas, sino personas normales sometidas a la presión de un grupo y de una situación. En otras entradas he hablado de por qué cada persona incumple y de cómo adaptar la formación a su rol; hoy quiero detenerme en algo más difícil de detectar, porque no está en el individuo sino en su entorno.
“Yo cumplía órdenes”
El experimento de Milgram mostró algo que sigue siendo perturbador: personas corrientes son capaces de hacer cosas, que por sí solos rechazarían, con solo que una autoridad se lo indique. No pierden su sentido moral; lo trasladan hacia arriba, hacia quien manda. “Si me lo pide mi superior, la responsabilidad es suya”.
En una empresa esto es cotidiano. El empleado que ejecuta una instrucción, que intuye irregular, porque viene de dirección; el auditor interno que, presionado por su jefe, suaviza un hallazgo. No hace falta maldad: basta una jerarquía y el reflejo de delegar el juicio en el superior. Buena parte de los implicados en grandes escándalos corporativos se defendieron exactamente así.
“Aquí siempre se ha hecho así”
La segunda presión es la del propio grupo. El empleado que llega nuevo observa, aprende las reglas no escritas del entorno y se adapta, por miedo -muchas veces inconsciente- a quedar fuera. Si la práctica dudosa ya está instalada, la aprende como lo normal.
Y las malas prácticas rara vez entran de golpe; se normalizan poco a poco. Una decisión discutible se incrusta en el proceso y se vuelve rutina; el grupo la justifica con etiquetas que anestesian la conciencia -“el negocio es el negocio”, “todo el mundo lo hace”, “hay cosas peores”-; y cada paso es solo un poco peor que el anterior, así que cuesta señalar dónde estaba la línea. Cuando alguien quiere frenar, la práctica ya es “la cultura de la casa”.
“Seguro que ya lo ha mirado otro”
La tercera presión se produce por la dilución de la responsabilidad. Cuanta más gente comparte una tarea, menos responsable se siente cada uno: “yo solo era un eslabón de la cadena”. Es lo que hace que un control que todos dan por hecho no lo ejecute nadie, o que una irregularidad que muchos intuyen no la reporte ninguno, porque cada cual supone que ya lo habrá hecho otro.
Qué tiene que ver esto con la formación
Mucho, y es la razón por la que un curso que solo recita el Código de Conducta no protege de nada de lo anterior. Estas dinámicas no se neutralizan sabiéndose la norma de memoria: la persona que cede ante su superior o ante el grupo normalmente conoce la norma; lo que le falla es reconocer la situación mientras la está viviendo. Por eso una formación eficaz tiene que hacer visibles estos mecanismos y ponerles nombre, para que el empleado los identifique cuando le ocurran, y darle un permiso explícito y una vía para frenar sin quedar señalado. Aquí es donde la formación por escenarios, que enfrenta a la persona a la presión real en un entorno seguro, hace lo que una lección teórica no puede.
Insights
- Incluye en tus ciclos formativos, junto al contenido normativo, las dinámicas de grupo y de autoridad: enseña a reconocer la presión, no solo la norma.
- Usa escenarios y casos, no solo teoría: sitúa a la persona ante la orden dudosa del superior o la práctica instalada, y que decida. Se aprende a resistir practicando, no leyendo.
- Fomenta el uso del canal de denuncias: deja claro que discrepar o preguntar no es deslealtad, y asegúrate de que el canal para hacerlo existe, es conocido y no penaliza a quien lo usa.
- Vigila las etiquetas: si en un área oyes “aquí siempre se ha hecho así” o “todo el mundo lo hace”, trátalo como un indicador de riesgo cultural, no como una anécdota.
- Atribuye la responsabilidad a personas concretas: en procesos con muchas manos, asigna quién controla qué; la responsabilidad compartida sin dueño es responsabilidad de nadie.
