¿Te has preguntado cómo una persona honrada, que jamás cometería una irregularidad por su cuenta, puede acabar participando en una dentro de tu Organización?
Solemos pensar que el incumplimiento es cosa de manzanas podridas: personas de mala fe que hay que detectar y apartar. Y a veces lo es. Pero décadas de investigación en psicología social apuntan a algo más incómodo: buena parte de las conductas irregulares en las Organizaciones no las cometen personas malas, sino personas normales sometidas a la presión de un grupo y de una situación. En otras entradas he hablado de por qué cada persona incumple y de cómo adaptar la formación a su rol; hoy quiero detenerme en algo más difícil de detectar, porque no está en el individuo sinoen su entorno.
“Yo cumplía órdenes”
El experimento de Milgram mostró algo que sigue siendo perturbador: personas corrientes son capaces de hacer cosas, que por sí solos rechazarían, con solo que una autoridad se lo indique. No pierden su sentido moral; lo trasladan hacia arriba, hacia quien manda. “Si me lo pide mi superior, la responsabilidad es suya”.
En una empresa esto es cotidiano. El empleado que ejecuta una instrucción, que intuye irregular, porque viene de dirección; el auditor interno que, presionado por su jefe, suaviza un hallazgo. No hace falta maldad: basta una jerarquía y el reflejo de delegar el juicio en el superior. Buena parte de los implicados en grandes escándalos corporativos se defendieron exactamente así.
“Aquí siempre se ha hecho así”
La segunda presión es la del propio grupo. El empleado que llega nuevo observa, aprende las reglas no escritas del entorno y se adapta, por miedo -muchas veces inconsciente- a quedar fuera. Si la práctica dudosa ya está instalada, la aprende como lo normal.
Y las malas prácticas rara vez entran de golpe; se normalizan poco a poco. Una decisión discutible se incrusta en el proceso y se vuelve rutina; el grupo la justifica con etiquetas que anestesian la conciencia -“el negocio es el negocio”, “todo el mundo lo hace”, “hay cosas peores”-; y cada paso es solo un poco peor que el anterior, así que cuesta señalar dónde estaba la línea. Cuando alguien quiere frenar, la práctica ya es “la cultura de la casa”.
“Seguro que ya lo ha mirado otro”
La tercera presión se produce por la dilución de la responsabilidad. Cuanta más gente comparte una tarea, menos responsable se siente cada uno: “yo solo era un eslabón de la cadena”. Es lo que hace que un control que todos dan por hecho no lo ejecute nadie, o que una irregularidad que muchos intuyen no la reporte ninguno, porque cada cual supone que ya lo habrá hecho otro.
Qué tiene que ver esto con la formación
Mucho, y es la razón por la que un curso que solo recita el Código de Conducta no protege de nada de lo anterior. Estas dinámicas no se neutralizan sabiéndose la norma de memoria: la persona que cede ante su superior o ante el grupo normalmente conoce la norma; lo que le falla es reconocer la situación mientras la está viviendo. Por eso una formación eficaz tiene que hacer visibles estos mecanismos y ponerles nombre, para que el empleado los identifique cuando le ocurran, y darle un permiso explícito y una vía para frenar sin quedar señalado. Aquí es donde la formación por escenarios, que enfrenta a la persona a la presión real en un entorno seguro, hace lo que una lección teórica no puede.
Insights
Incluye en tus ciclos formativos, junto al contenido normativo, las dinámicas de grupo y de autoridad: enseña a reconocer la presión, no solo la norma.
Usa escenarios y casos, no solo teoría: sitúa a la persona ante la orden dudosa del superior o la práctica instalada, y que decida. Se aprende a resistir practicando, no leyendo.
Fomenta el uso del canal de denuncias: deja claro que discrepar o preguntar no es deslealtad, y asegúrate de que el canal para hacerlo existe, es conocido y no penaliza a quien lo usa.
Vigila las etiquetas: si en un área oyes “aquí siempre se ha hecho así” o “todo el mundo lo hace”, trátalo como un indicador de riesgo cultural, no como una anécdota.
Atribuye la responsabilidad a personas concretas: en procesos con muchas manos, asigna quién controla qué; la responsabilidad compartida sin dueño es responsabilidad de nadie.
Si tu organización ha implantado un Sistema de Gestión de Compliance tendrá un Plan de Formación, pero ¿Te has parado a analizar si realmente es eficaz?
Las normas de referencia —ISO 37301 y, en el ámbito penal, UNE 19601— exigen evaluar la eficacia del Sistema de Gestión de Compliance, y la formación no es una excepción. Eficacia, en el lenguaje de estas normas, es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Traducido a la formación: no basta con impartirla; hay que ser capaz de demostrar que consigue lo que se propone.
¿Qué significa medir la eficacia?
La tentación es tratar la eficacia como una casilla que se marca al final, cuando el curso ya se ha impartido. Es un error. La eficacia no se comprueba al final: se diseña desde el principio, y depende de cinco decisiones que hay que acertar antes de formar a nadie:
a quién formas,
en qué los formas,
con qué periodicidad,
cómo mides el aprovechamiento, y
qué acciones programas para que lo aprendido se traslade al trabajo diario.
Vamos una por una
A quién formas: la formación en Compliance es selectiva
He conocido Organizaciones que diseñan el Plan de Formación en Compliance con un contenido común para toda la plantilla. Y, si bien es conveniente formar a todo el personal en los principios y valores del Código de Conducta, no es preciso formar en Compliance a todo el mundo.
Ese “café para todos” tan nuestro puede servir en Organizaciones con pocos recursos, pero no es la solución para Organizaciones complejas, obligadas a aplicar el principio de proporcionalidad. En ellas, la formación debe centrarse en las personas cuyos roles están afectados por los riesgos de Compliance identificados en cada proceso, con ciclos formativos adaptados a cada rol y a los riesgos que le afectan.
Formar a quien no lo necesita no es solo un gasto: diluye el mensaje para quien sí lo necesita.
Con qué periodicidad: la importancia de saber cuándo formar
Las normas exigen formar al personal pertinente de forma regular, pero no concretan una periodicidad. Por tanto, además de una formación anual planificada, conviene definir qué factores activan la formación de una persona o de un grupo. Por ejemplo:
Nuevas incorporaciones de personal
Un incidente de compliance ocurrido en el sector en el que opera la Organización
Un incidente de compliance detectado dentro de la organización
La detección de un elevado número de consultas sobre una misma materia
La implantación de nuevas políticas o procesos
Cambios legislativos que afecten a los riesgos de Compliance de la Organización
Y no basta con preverlo sobre el papel. En algunos casos —las nuevas incorporaciones son el ejemplo más claro— hay que implantar un mecanismo, automatizado a ser posible, para que Recursos Humanos avise a la función de Compliance de que debe activar la formación de determinadas personas.
Cómo mides el aprovechamiento: define y clasifica tus indicadores
Cuando defino los indicadores de un Sistema de Gestión de Compliance —y, más concretamente, los de un ciclo formativo— siempre me viene a la mente una frase que se suele atribuir a Peter Drucker: «lo que no se puede medir, no se puede gestionar». Discutible como cita, pero útil como advertencia.
No sabremos si nuestra formación es eficaz si utilizamos indicadores que no aportan una información completa. Si medimos solo cuántas personas han hecho la formación, pero no el aprovechamiento obtenido, el dato no sirve para valorar la eficacia. Tampoco la mediremos bien si, tras un ciclo organizado a raíz de un incidente, no comprobamos el interés que ha despertado en el canal de consultas o si ha aumentado el uso de los controles implantados en el proceso afectado.
Dedica tiempo a definir tus indicadores. Y, cuando los apliques, hazte una sola pregunta: con lo que este indicador me dice, ¿voy a gestionar mejor el Sistema de Compliance? Si la respuesta es no, es el indicador equivocado.
Qué acciones programas: que lo aprendido no se quede en el aula
La proactividad de la función de Compliance no termina con impartir la formación. Debe continuar programando acciones para que lo aprendido se ponga en práctica; de lo contrario, el personal vuelve a sus rutinas de siempre y el efecto se pierde.
No cuesta tanto como parece. Puedes, por ejemplo, enviar un correo a quienes han terminado el curso recordándoles por qué lo hicieron, qué han aprendido y —lo importante— dónde está el apoyo para aplicarlo en el día a día: los flujogramas del proceso y sus controles en la intranet, checklists, infografías. Y ponerte a su disposición para resolver cualquier duda. Ese recordatorio breve es lo que convierte un curso terminado en una conducta que cambia.
Insights
Construye tu matriz de formación a partir de tu matriz de riesgos.
Asocia cada riesgo de Compliance al personal afectado y agrupa a las personas según su nivel de conocimiento.
Diseña o contrata ciclos de formación adaptados a cada grupo.
Evalúa el conocimiento antes y después de la formación.
Pide al personal su opinión sobre la formación recibida (materiales, recursos, duración…) y úsala para mejorarla de forma continua.
Programa acciones en las que apliquen lo aprendido y evalúa el resultado.
